Pourquoi l’impact de l’IA sur les compétences se décide maintenant

La plupart des entreprises abordent l’IA par les usages : un assistant ici, un cas d’usage là, un gain de temps mesuré sur une tâche. C’est utile, mais c’est une vision outil. Ce qui change en profondeur, c’est la façon dont les collaborateurs apprennent, raisonnent et construisent leur expertise.

Un junior qui s’appuie sur l’IA pour rédiger une première analyse va plus vite. Il apprend peut-être aussi moins. Multiplié par des centaines de postes et quelques années, cet effet devient structurel : moins de personnes capables de juger la qualité d’un résultat, de repérer une erreur, de former les suivants.

Le calendrier compte. Dans beaucoup d’organisations, une génération d’experts part à la retraite au moment même où l’IA redistribue les tâches. Si rien n’est pensé, le savoir-faire tacite s’en va sans avoir été transmis, et les nouveaux arrivants n’ont plus les occasions d’apprendre « sur le tas » qu’avaient leurs aînés.

Impact de l’IA sur les compétences : trois angles morts observés sur le terrain

1. Le pilote qui ne devient jamais une organisation

Les expérimentations réussissent souvent à l’échelle d’une équipe motivée. Elles butent ensuite sur ce qui n’a pas été redessiné : les rôles, les circuits de validation, les critères d’évaluation, la répartition du travail entre humains et machines. Un usage individuel ne fait pas une transformation collective.

2. Le savoir tacite que personne n’a cartographié

On sait lister les tâches automatisables. On sait beaucoup moins nommer les gestes, les intuitions et les arbitrages qui font la valeur d’un expert. Or c’est précisément ce socle qui risque de s’éroder si l’on n’identifie pas, métier par métier, ce qui doit rester maîtrisé par les équipes.

3. La charge mentale déplacée vers les managers

L’IA retire des tâches répétitives, mais elle ajoute du contrôle, de la vérification et des arbitrages. Ce travail de supervision retombe souvent sur les managers intermédiaires, sans que leur rôle, leur temps ou leur formation aient été ajustés en conséquence.

Explorer les futurs du travail avant de les subir

Plutôt que de réagir aux effets de l’IA une fois installés, notre practice Design & Futurs propose aux équipes dirigeantes de les explorer en amont. L’objectif : rendre tangibles des futurs possibles pour décider aujourd’hui de ce qu’on veut préserver, transformer ou inventer.

Concrètement, cela passe par quelques outils éprouvés :

• Le design fiction : imaginer des objets, des fiches de poste ou des scènes de travail en 2030 pour provoquer le débat et faire émerger les angles morts.
• Les scénarios prospectifs : confronter plusieurs trajectoires d’adoption de l’IA et leurs conséquences sur les métiers clés.
• Les learning expeditions : aller voir comment d’autres organisations ont réorganisé le travail, et ce qu’elles ont appris en chemin.
• Les feuilles de route de transformation : traduire ces explorations en décisions, en priorités et en dispositifs de montée en compétences.

Cette démarche ne remplace pas le déploiement technique. Elle lui donne un cap face à l’impact de l’IA sur les compétences : savoir quelles compétences protéger, lesquelles développer, et comment organiser leur transmission.

Cinq questions sur l’impact de l’IA et les compétences de vos équipes

Avant le prochain arbitrage budgétaire sur l’IA, ces questions permettent de mesurer où vous en êtes :

1. Pour nos trois métiers les plus critiques, savons-nous nommer les compétences qui doivent rester maîtrisées en interne ?
2. Qui, dans l’organisation, sera capable dans cinq ans de contrôler la qualité de ce que produit l’IA ?
3. Comment nos juniors apprendront-ils le métier si les tâches formatrices sont automatisées ?
4. Avons-nous ajusté le rôle et le temps de nos managers à leur nouvelle mission de supervision ?
5. Nos indicateurs de succès mesurent-ils seulement la productivité, ou aussi la solidité des compétences ?

Si plusieurs réponses restent floues, c’est le signe qu’il est temps de passer d’une logique d’usages à une logique de transformation.

Débattre de l’impact de l’IA sur les compétences le 5 novembre à Paris

Ces questions seront au cœur de la soirée organisée par G.A.C. Group, dont Schoolab fait partie, le 5 novembre 2026 de 18 h à 22 h à la Climate House (Paris 2e). Pensée pour les dirigeants et décideurs, elle propose de prendre du recul sur la transformation IA, entre éclairage prospectif, retours d’expérience et échanges entre pairs.

Un regard prospectif en ouverture

Autrice de plusieurs ouvrages sur l’évolution du travail, Laëtitia Vitaud ouvrira la soirée par une conférence. Son fil rouge rejoint directement notre propos : comment l’IA reconfigure notre rapport au savoir et à l’expertise, et ce que les organisations doivent continuer à apprendre et à transmettre.

Une table ronde animée par Schoolab

Alexandre Heully, qui porte notre practice Design & Futurs, animera ensuite une table ronde sur le passage à l’échelle de l’IA. Trois intervenantes y croiseront leurs points de vue :

• Charlène Geffroy, analyste futur du travail et innovation RH chez Tomorrow Theory, pour le LabRH : le rôle des RH face à la surcharge cognitive et aux nouvelles manières d’apprendre.
• Maureen Halbeher, directrice Transformation Clients d’AG2R LA MONDIALE : le retour d’expérience d’une entreprise engagée dans sa transformation IA, de la trajectoire choisie à ses effets sur l’organisation.
• Sabine Haman, Group Chief Human Resources & Communication Officer (ex-Rexel, ex-Safran) : la préparation des métiers de demain et la transmission des savoirs.

Pour nous, c’est l’occasion de confronter les angles morts décrits plus haut à des trajectoires réelles, du côté des RH comme des directions métiers.

Des projets concrets et du temps entre pairs

À 20 h, les porteurs de projets du concours WeImpact présenteront leurs initiatives. La soirée se poursuivra par un cocktail jusqu’à 22 h, pour échanger de façon informelle avec les intervenants et d’autres dirigeants confrontés aux mêmes choix.

Demandez votre invitation

Les places sont limitées. Remplissez le formulaire ci-dessous pour demander votre invitation à la soirée du 5 novembre.

L’article Impact de l’IA sur les compétences : anticiper plutôt que subir est apparu en premier sur Schoolab.

Les enjeux, pourtant, sont concrets. Un projet s’enlise et doit repartir. Une équipe usée par l’année, ou fragilisée par des tensions, a besoin de se retrouver. Un cap doit être partagé pour bien démarrer 2027, au moment où l’IA transforme la plupart des métiers.

À chaque situation correspond un format différent. Choisi avec soin et bien construit, un temps collectif devient un outil de résultats : l’équipe repart avec des solutions, des objectifs qu’elle porte et des pratiques nouvelles, pas avec un simple support de présentation.

Faut-il réunir l’équipe une demi-journée ou une journée entière ? Comment faire d’un séminaire de fin d’année un vrai moment de cohésion ? Comment bâtir un cap que chacun s’approprie ? Par où commencer pour parler d’IA avec ses équipes ?

En une heure, Quentin Cailluyer, directeur de l’Innovation, et Alice Romain, directrice de mission chez Schoolab, répondent à ces questions à partir de trois situations bien connues des dirigeants. Chacune est illustrée par des accompagnements menés dans le secteur public comme dans de grands groupes internationaux.

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Pourquoi suivre ce webinar sur le séminaire d’équipe et l’intelligence collective ?

Un temps collectif efficace ne s’improvise pas. Il part des vrais sujets de l’équipe, mobilise l’intelligence collective et laisse une large place à la mise en pratique. C’est ce qui permet aux acquis de tenir dans la durée.

Vous avez sans doute déjà organisé un séminaire inspirant ou une formation bien notée, dont les effets ont disparu en quelques semaines. Ce webinar vous aide à choisir le format adapté au bon moment, pour que l’énergie du jour J se traduise en actions.

Vous verrez comment :

• choisir entre formation, atelier d’équipe, séminaire ou démarche de prospective selon votre situation ;
• relancer un projet bloqué grâce à une demi-journée de travail sur un sujet réel ;
• renforcer la cohésion d’équipe avec un temps de respiration et de reconnaissance ;
• outiller vos managers pour qu’ils fassent progresser leurs équipes ;
• co-construire des objectifs 2027 réellement partagés ;
• anticiper l’évolution de vos métiers pour mieux décider aujourd’hui ;
• aborder l’IA avec vos équipes, quel que soit leur niveau de départ.

Au programme : 3 situations, 3 formats pour faire de votre séminaire d’équipe un levier d’action

Situation 1 : un projet qui n’avance plus

Réunions sans issue, décisions repoussées, problème qui revient sans cesse… Vous découvrirez comment un atelier d’intelligence collective d’une demi-journée, conçu autour du sujet réel de l’équipe, permet de confronter les points de vue, de trouver des solutions et de repartir avec un plan d’action. Vous verrez aussi comment transformer l’IA en sujet de travail concret : repérer les tâches qu’elle peut alléger et équiper l’équipe en conséquence.

Situation 2 : une équipe à fédérer

Fatigue de fin d’année, tensions qui s’installent, managers qui « font à la place » de leurs collaborateurs… Un séminaire de cohésion bien pensé redonne de l’air et de la reconnaissance. Des formats courts et pratiques (feedback, communication, posture de manager-coach) ancrent ensuite de nouvelles habitudes, utilisables dès le lendemain.

Situation 3 : un cap 2027 à partager

Une feuille de route décidée en comité puis présentée aux équipes mobilise rarement. Vous verrez comment dresser le bilan de l’année, célébrer les réussites et co-construire les objectifs 2027, par exemple sous forme d’OKR. Vous découvrirez aussi comment le design fiction aide une équipe à imaginer son métier à 5 ou 10 ans, pour éclairer les décisions d’aujourd’hui, notamment face à l’IA.

Des retours d’expérience concrets séminaire d’équipe

Chaque situation s’appuie sur des accompagnements Schoolab menés sur le terrain :

• Un réseau d’opticiens : 15 collaborateurs de fonctions support (communication, RSE…) réunis une demi-journée. À la sortie, 100 % savent comment l’IA peut faire évoluer leur métier.
• Une direction marketing du secteur de la mobilité : un séminaire de fin d’année vécu par son directeur comme « une vraie dose de respiration et de valorisation ».
• Une PME des médias : 50 managers formés au leadership, avec un NPS de 100.
• La direction régionale d’un groupe industriel : une feuille de route stratégique construite avec l’équipe en atelier collectif.
• Un groupe international du luxe : un séminaire de leaders de trois jours pour explorer 28 scénarios prospectifs sur l’avenir du secteur.

Ces dispositifs reposent sur 20 ans d’accompagnement des organisations et plus de 50 000 personnes formées et accompagnées par Schoolab.

À qui s’adresse ce webinar ?

Aux membres de COMEX

Vous pilotez une direction stratégique et voulez insuffler une nouvelle dynamique à vos équipes, autour d’un cap commun relayé par vos managers.

Aux membres de CODIR

Vous dirigez une fonction ou un métier (RH, finance, marketing, opérations, commercial…) et cherchez à débloquer des projets, fédérer vos équipes et réussir vos temps forts.

Aux directeurs de BU

Vous devez aligner des équipes aux métiers variés sur des objectifs communs, tout en les préparant aux évolutions de leur activité, IA en tête.

Plus largement, il s’adresse à tout manager d’équipe qui souhaite clôturer 2026 et lancer 2027 avec ses collaborateurs, quels que soient son secteur et sa fonction.

Ce que vous retiendrez

À la fin de la session, vous aurez :

• une grille simple pour choisir le bon format de temps collectif selon votre situation ;
• les trois ingrédients d’un séminaire d’équipe utile : partir du réel, faire travailler le collectif, privilégier la pratique ;
• des repères pour construire avec vos équipes un bilan d’année et un cap 2027 qui engagent ;
• les erreurs les plus fréquentes à éviter en séminaire ou en atelier ;
• des premières actions à lancer d’ici la fin de l’année.

Une question sur votre équipe ? Envoyez-la dès votre inscription : nos intervenants y répondront pendant le webinar ou lors des questions-réponses finales.

Et après ? Vous pourrez demander un échange de 30 minutes avec Schoolab pour parler de votre situation, de vos équipes, du calendrier envisagé et du format le plus adapté.

Vos intervenants

Quentin Cailluyer, directeur de l’Innovation chez Schoolab.

Depuis plus de 7 ans, Quentin accompagne dirigeants et équipes, de la stratégie jusqu’à la mise en œuvre. Sa conviction : un collectif progresse quand il travaille sur ses vrais sujets. Il a piloté plus de 100 projets d’innovation et formé plus de 1 000 personnes. Il intervient en coaching de dirigeants et de comités de direction, en facilitation (séminaires, ateliers, hackathons orientés décision) et en prospective par le design fiction. Il accompagne aussi les organisations dans l’acculturation de leurs managers et de leurs équipes à l’IA.

Alice Romain, directrice de mission chez Schoolab.

Après six ans à mener des projets d’innovation dans le public et le privé, Alice accompagne chez Schoolab dirigeants et équipes, de la stratégie au déploiement de solutions innovantes. Elle est spécialisée en design thinking, en expérimentation et accompagnement d’intrapreneurs, et en coaching de leaders. Elle conçoit des programmes d’intrapreneuriat, des learning expeditions et des démarches d’animation de communauté. Son moteur : transformer les idées en actions concrètes.

FAQ sur le webinaire séminaire d’équipe

L’article Séminaire d’équipe, atelier, formation : comment transformer vos temps collectifs en résultats concrets est apparu en premier sur Schoolab.

En bref

• Le Design Thinking est une démarche centrée sur l’humain, popularisée par la d.school de Stanford.
• Il cherche l’équilibre entre désirabilité, faisabilité et viabilité.
• Chez Schoolab, il suit 4 étapes : observation, conception, prototypage et lancement.
• On teste une idée avant de la développer, grâce à un MVP ou à des techniques comme la landing page.
• La méthode est itérative : un test décevant ramène à l’observation.

Sommaire

• Définition
• Pourquoi l’adopter
• Les 4 étapes
• Les outils
• Tester une idée
• Différences avec les autres méthodes
• Erreurs à éviter
• FAQ

Qu’est-ce que le Design Thinking ?

Le Design Thinking est une méthode de résolution de problèmes qui place l’utilisateur au centre de la conception. Elle combine l’empathie du designer, la rigueur de l’analyse et l’expérimentation rapide.

L’institut d.school de Stanford a popularisé cette approche. Elle s’est ensuite diffusée bien au-delà du design : aujourd’hui, directions innovation, RH, marketing ou métiers l’utilisent pour traiter des sujets complexes.

Une bonne solution doit en effet réunir trois conditions :

• Désirabilité : elle répond à un vrai besoin.
• Faisabilité : on sait la réaliser techniquement.
• Viabilité : elle repose sur un modèle économique solide.

La démarche alterne aussi des phases de divergence, où l’on ouvre les possibles, et de convergence, où l’on tranche. Le double diamant, formalisé par le Design Council britannique, résume ce rythme en quatre temps : Découvrir, Définir, Développer et Délivrer.

Comprendre les étapes du Design Thinking permet ainsi de passer d’une intuition à une solution validée.

Le Design Thinking, c’est remplacer « nous pensons que » par « nous avons observé que ».

Pourquoi les entreprises adoptent-elles le Design Thinking ?

Les entreprises adoptent le Design Thinking pour réduire le risque d’échec de leurs projets d’innovation. Beaucoup de projets échouent car ils répondent à un problème que personne n’a vraiment.

• Partir du terrain : chaque décision s’appuie sur l’observation et la parole des utilisateurs.
• Tester à moindre coût : des prototypes simples remplacent les développements longs.
• Décloisonner : la démarche réunit métiers, experts, clients et collaborateurs autour d’un même défi.
• Diffuser une culture d’expérimentation : les équipes apprennent à écouter et à décider sur la base de preuves.

Crédit Agricole Leasing & Factoring : un programme talents intrapreneuriat pour sa nouvelle génération

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Quelles sont les étapes du Design Thinking ?

Le modèle de la d.school décrit cinq étapes du Design Thinking : empathie, définition, idéation, prototypage et test. Schoolab les regroupe en quatre étapes opérationnelles et ajoute une phase de lancement, pour mener le projet jusqu’à sa mise sur le marché.

1. Observation : comprendre le terrain avant d’agir

L’observation est la première des étapes du Design Thinking, et sans doute la plus déterminante. Dans cette phase, vous vous mettez dans la peau d’un détective. Vous allez à la rencontre de votre cible et de vos parties prenantes pour les interroger et les observer.

• Cartographiez les parties prenantes et analysez la concurrence.
• Menez des entretiens semi-directifs auprès du cœur de cible, d’experts et d’utilisateurs extrêmes.
• Observez aussi les usages sur le terrain, de façon passive ou en vous mettant vous-même en situation.
• Synthétisez ensuite vos enseignements dans des personas (portraits types d’utilisateurs) et une customer journey map (carte du parcours client).
• Enfin, formulez la problématique sous forme de question : « Comment pourrions-nous… ? ».

2. Conception : imaginer puis choisir

La conception commence par une phase de divergence : il s’agit de produire le plus d’idées possible, sans les juger.

• Animez un brainstorming avec des règles claires : pas de critique, une idée par post-it, la quantité d’abord.
• Stimulez la créativité avec un Crazy 8 : huit esquisses en huit minutes.
• Regroupez ensuite les idées par thème, votez, puis placez-les sur une matrice valeur utilisateur / facilité de mise en œuvre.
• Formalisez enfin le concept retenu dans une fiche idée et une proposition de valeur d’une phrase.

3. Prototypage : concrétiser avec peu de moyens

Le prototype sert à apprendre, pas à impressionner. Il doit refléter votre proposition de valeur et se concentrer sur une seule fonctionnalité clé.

• Priorisez les fonctionnalités avec la méthode MoSCoW : Must have, Should have, Could have, Won’t have.
• Construisez un MVP (produit minimum viable), c’est-à-dire la version la plus simple qui apporte déjà de la valeur.
• Choisissez un format léger : maquette papier, objet en carton, landing page ou outils de prototypage assistés par IA.
• Testez enfin auprès d’early adopters (premiers utilisateurs enthousiastes), avec un appel à l’action clair.

4. Lancement : convaincre et déployer

Une fois la solution validée, vous préparez son passage à l’échelle et vous convainquez les décideurs.

• Structurez le modèle économique avec un Business Model Canvas.
• Planifiez ensuite les prochaines versions dans une roadmap.
• Rédigez un executive summary lisible en deux minutes.
• Bâtissez un pitch : accroche, problème, solution, avantages, coûts et bénéfices, vision et appel à l’action.

Les étapes du Design Thinking n’ont toutefois rien de linéaire. À tout moment, un test peu concluant peut vous renvoyer à l’observation : cette boucle d’itération fait toute la force de la méthode.

Quels outils utiliser pendant les étapes du Design Thinking ?

Chacune des étapes du Design Thinking s’appuie sur des canvas simples, à remplir en équipe.

Comment tester une idée sans développer le produit ?

Pour tester une idée sans la développer, on simule le service ou on mesure l’intérêt avant de le construire. Cinq techniques ont fait leurs preuves :

• Concierge : vous rendez vous-même le service. Les fondateurs d’Airbnb ont ainsi commencé par louer un matelas dans leur appartement.
• Magicien d’Oz : le service semble automatisé, mais il est réalisé à la main en coulisses. Dropbox a par ailleurs validé l’intérêt de son idée avec une vidéo de démonstration et une liste d’attente.
• E-mail : vous présentez l’idée à votre réseau. Product Hunt a démarré de cette façon, avant de lancer son site.
• Landing page : une page simple avec un appel à l’action mesure l’intérêt. Buffer a recueilli des adresses e-mail de cette manière.
• Pré-commande : le financement participatif teste la demande et finance le produit. Shapeheart a lancé une campagne Kickstarter avec un prototype non fonctionnel.

Design Thinking, Lean Startup, Agile, Sustainable Design : quelles différences ?

Ces méthodes sont complémentaires, car elles interviennent à des moments différents d’un projet.

Le Sustainable Design reprend la base du Design Thinking et y ajoute un quatrième critère : la durabilité. Pour en savoir plus, consultez notre page consacrée à la méthodologie Sustainable Design.

Les erreurs à éviter en Design Thinking

• Présenter votre idée en entretien. Vous influencez les réponses : restez sur les habitudes, les frustrations et les besoins de la personne.
• Poser des questions fermées. Préférez « Racontez-moi la dernière fois que… » et demandez « Pourquoi ? » plusieurs fois.
• Confondre MVP et produit incomplet. Une roue seule n’est pas un MVP ; une trottinette, si, car elle permet déjà de se déplacer.
• Surcharger le prototype. Une seule fonctionnalité suffit pour tester le besoin principal.
• Sauter la synthèse. Sans persona ni parcours utilisateur, les entretiens restent une accumulation de notes.

EDHEC Business School : un hackathon pour transformer 700 étudiants en équipes d'innovation dès la rentrée

Depuis 9 ans, l'Innovation Sprint EDHEC, organisé par l'EDHEC Business School et Schoolab est le rendez-vous de la rentrée pour les étudianst de pré-master de l'EDHEC. Pour l'édition 2026, 700 étudiants de pré-master ont troqué les bancs de l'école contre un séminaire d'immersion professionnelle. Leur mission : résoudre en équipe, en moins d'un mois, un défi stratégique confié par l'une des 10 entreprises partenaires de cette édition.

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FAQ sur les étapes du Design Thinking

Les étapes du Design Thinking : passez de l’intuition à la preuve

Le Design Thinking n’est pas une recette magique, mais une discipline : observer avant de concevoir, tester avant d’investir, itérer plutôt que viser la perfection. Bien appliquées, les étapes du Design Thinking transforment la manière dont vos équipes innovent.

Vous souhaitez lancer une démarche Design Thinking ? Contactez-nous

Sources : Hasso Plattner Institute of Design at Stanford (d.school) · Design Council, « The Double Diamond »

L’article Les 4 étapes du Design Thinking : méthode, outils et exemples est apparu en premier sur Schoolab.

TL;DR : En résumé Un séminaire d’immersion est un programme qui emmène une équipe à la rencontre de nouveaux terrains (entreprises, écosystèmes, lieux d’innovation) pour s’inspirer, décrypter les tendances et s’ouvrir à d’autres manières de faire. Sa valeur ne tient pas au voyage lui-même, mais à ce qu’on en fait au retour. Selon l’approche éprouvée par Schoolab, qui accompagne les organisations depuis 20 ans, un séminaire d’immersion réussi alterne rencontres terrain et « temps d’atterrissage » structurés, pour passer rapidement de l’inspiration à des pistes d’action concrètes.

Les organisations qui n’observent que leur propre secteur finissent par tourner en rond. Les vraies ruptures viennent souvent d’ailleurs : d’un autre métier, d’une autre culture, d’un écosystème qu’on n’avait pas pensé à regarder. Le séminaire d’immersion est le format conçu pour aller chercher cette inspiration là où elle se trouve et, surtout, pour la ramener.

Cet article définit ce qu’est réellement une learning expedition, pourquoi elle est devenue un levier stratégique pour les directions innovation, RH et générales, comment la distinguer d’un simple voyage d’études, et comment la concevoir pour qu’elle produise un impact mesurable.

Qu’est-ce qu’un séminaire d’immersion ?

Définition rapide Un séminaire d’immersion (aussi appelé learning expedition ou voyage apprenant) est un dispositif d’apprentissage par l’immersion : une équipe se déplace à la rencontre d’organisations, d’experts ou d’écosystèmes inspirants, afin d’observer d’autres pratiques, de décrypter des tendances et d’en tirer des enseignements actionnables pour sa propre organisation.

Concrètement, un séminaire d’immersion n’est ni un séminaire au vert, ni un voyage de récompense. C’est une démarche structurée d’exploration, dont l’objectif est d’ouvrir le regard pour mieux transformer. Elle repose sur trois ingrédients indissociables :

• L’immersion : sortir de son environnement habituel pour rencontrer ceux qui font autrement : start-up, leaders d’un autre secteur, lieux d’innovation, terrains atypiques.
• Le décryptage : ne pas se contenter d’admirer, mais comprendre les mécanismes derrière les pratiques observées, distinguer le reproductible de l’anecdotique.
• L’atterrissage : transformer les signaux captés en pistes concrètes pour son organisation. C’est l’étape qui sépare une learning expedition utile d’un beau souvenir.

Un voyage apprenant peut durer une demi-journée ou plusieurs jours, se dérouler dans sa propre ville comme à l’autre bout du monde. Ce qui compte n’est pas la distance parcourue, mais la qualité des rencontres et la rigueur du débrief.

Pourquoi le voyage apprenant est devenu un levier stratégique

TL;DR : Le voyage apprenant répond à trois besoins : sortir de l’entre-soi sectoriel, aligner une équipe autour d’une vision commune, et accélérer l’innovation en s’inspirant de ce qui marche ailleurs.

Sortir de l’entre-soi et casser les angles morts

À force de comparer ses pratiques à celles de ses concurrents directs, une organisation reproduit les mêmes schémas. La learning expedition introduit volontairement de l’altérité : observer un acteur d’un secteur radicalement différent fait émerger des idées qu’aucun benchmark sectoriel n’aurait révélées.

Aligner et souder une équipe

Vivre une immersion ensemble crée une expérience partagée puissante. Une learning expedition fait émerger un langage commun, confronte les points de vue et soude un collectif autour d’une vision renouvelée. C’est souvent un bénéfice aussi important que les enseignements eux-mêmes.

Accélérer l’innovation par l’inspiration

Décrypter ce qui fonctionne ailleurs, c’est raccourcir sa propre courbe d’apprentissage. Plutôt que de réinventer la roue, l’équipe identifie des pratiques éprouvées qu’elle peut adapter, ce qui accélère considérablement la mise en mouvement d’un projet d’innovation.

Embarquer les décideurs dans le concret

Pour un comité de direction, rien ne remplace le terrain. Une learning expedition projette les décideurs dans des réalités tangibles, ce qui ancre les décisions stratégiques dans l’observation plutôt que dans la seule théorie.

Learning expedition, voyage d’études et benchmark : quelles différences ?

TL;DR : Le benchmark analyse à distance. Le voyage d’études observe. La learning expedition, elle, observe et transforme : elle intègre dès sa conception le passage à l’action.

La différence se joue au retour. Un voyage d’études se termine par un compte-rendu vite oublié. Une learning expedition se termine par des décisions et des pistes applicable, parce que le débrief fait partie du programme, pas d’un éventuel suivi.

Les facteurs clés de succès d’une learning expedition

Une learning expedition ratée, c’est un voyage inspirant qui ne change rien. Pour produire un impact réel, quatre conditions font la différence.

Définir un fil rouge stratégique

Sans objectif clair, une immersion devient du tourisme professionnel. Les meilleurs voyages apprenants partent d’une question stratégique précise, un défi d’innovation, une transformation à conduire, qui guide le choix des rencontres et la lecture de ce qu’on observe.

Soigner le choix des terrains et des rencontres

La valeur d’un voyage apprenant tient à la pertinence de ses rencontres. Il s’agit moins de visiter des lieux prestigieux que de provoquer des échanges utiles : avec des acteurs qui ont résolu un problème proche du vôtre, ou qui pensent radicalement différemment.

Structurer les « temps d’atterrissage »

C’est le différenciateur décisif. Entre et après les rencontres, des temps de débrief structurés permettent de digérer collectivement ce qui a été vu, de trier l’inspiration de l’applicable et de formuler des pistes concrètes. Comme l’a observé un responsable de Groupama à l’issue d’un accompagnement Schoolab, ce sont précisément les rencontres terrain et les temps d’atterrissage qui ont permis de passer rapidement de l’inspiration à des pistes concrètes applicables dans l’entreprise.

Prévoir le passage à l’action

Une learning expedition aboutie ne s’arrête pas au dernier jour. Elle débouche sur un plan : qui porte quelle piste, dans quel délai, avec quel premier pas. C’est ce qui transforme l’expérience en résultats.

Comment se déroule une learning expedition : les 4 étapes

TL;DR : Une learning expedition efficace se construit en quatre temps : cadrer, explorer, atterrir, activer.

1. Cadrer : Définir le fil rouge stratégique, les objectifs et les questions qui guideront l’exploration. Sélectionner les terrains et préparer l’équipe à observer activement.
2. Explorer : Vivre les rencontres et les immersions, dans une posture d’écoute et de curiosité. Capter les signaux, poser des questions, documenter.
3. Atterrir : Débriefer collectivement à chaud, confronter les regards, trier l’inspiration et faire émerger les pistes les plus pertinentes pour l’organisation.
4. Activer : Traduire les pistes retenues en plan d’action concret, avec des responsables, des échéances et des premiers pas identifiés.

Cette mécanique simple en apparence fait toute la différence : sans les phases d’atterrissage et d’activation, l’exploration reste lettre morte.

Quels thèmes et terrains pour une learning expedition ?

TL;DR : Une learning expedition peut explorer presque tous les sujets : innovation, IA, durabilité, expérience client, nouveaux modes de travail. Le bon thème est celui qui sert votre fil rouge stratégique, pas celui qui sonne le mieux.

Le choix du thème détermine la valeur de l’immersion. Voici les axes d’exploration les plus porteurs aujourd’hui :

• Innovation et nouveaux usages : rencontrer start-up, incubateurs et lieux d’innovation pour capter des modèles émergents et des manières de concevoir centrées utilisateur.
• Intelligence artificielle et transformation digitale : observer comment d’autres organisations passent des premiers usages de l’IA à des cas d’usage métiers ancrés dans le quotidien opérationnel.
• Durabilité et transition d’impact : explorer des acteurs qui ont fait de l’impact environnemental ou social un moteur de performance.
• Expérience client et nouveaux modèles : décrypter des marques qui réinventent la relation client, dans le retail, les services ou le luxe.
• Nouveaux modes de travail et culture : s’inspirer d’organisations qui ont repensé leur management, leur collaboration ou leur raison d’être.

Quant aux terrains, ils ne se mesurent pas en kilomètres. Une learning expedition pertinente peut se vivre dans un écosystème d’innovation local, lors de rencontres ciblées avec des pairs d’autres secteurs, ou à l’international quand l’enjeu le justifie. L’essentiel reste la pertinence des rencontres au regard de votre question stratégique et la capacité à en tirer, au retour, des pistes applicables.

L’approche Schoolab pour vos learning expeditions

TL;DR : Schoolab, pionnier de la transformation des organisations depuis 20 ans, conçoit des learning expeditions sur-mesure qui ne s’arrêtent pas à l’inspiration : elles intègrent des temps d’atterrissage structurés pour produire des pistes d’action concrètes.

Chez Schoolab, la conviction est claire : la formation est un outil d’exécution, pas un rite de passage. Une learning expedition doit marquer les esprits, parce qu’on n’applique vraiment que ce qu’on a vécu et ressenti, mais elle doit surtout changer quelque chose dès le retour.

L’offre Learning Expedition propose une immersion de vos équipes sur de nouveaux terrains pour s’inspirer, décrypter les tendances et s’ouvrir. Elle s’appuie sur les trois piliers méthodologiques de Schoolab :

• Méthodes & outils : des grilles de lecture pour décrypter ce qu’on observe et en tirer des enseignements actionnables.
• Posture & adaptation : une posture d’écoute, de curiosité et d’esprit critique, cultivée tout au long de l’expédition.
• Expérimentation & déploiement : des temps d’atterrissage et un plan d’action qui ancrent l’inspiration dans le réel.

Les expéditions sont conçues et animées par une équipe de formateurs experts (facilitateurs, coachs, designers, entrepreneurs) « qui font, qui conçoivent et qui accompagnent ». Cette exigence se traduit par un NPS moyen de 91/100 sur les formations Schoolab, et par une promesse tenue auprès de plus de 5000 entreprises accompagnées (Groupama, LVMH, Crédit Agricole, Région Île-de-France…) : passer de l’inspiration à l’action.

Foire aux questions sur la learning expedition

Qu’est-ce qu’un séminaire d’immersion ? Un séminaire d’immersion est un dispositif d’apprentissage par l’immersion : une équipe se déplace à la rencontre d’organisations ou d’écosystèmes inspirants pour observer d’autres pratiques, décrypter des tendances et en tirer des enseignements actionnables pour sa propre organisation. On parle aussi de learning expedition ou de voyage apprenant.

Quelle différence entre une learning expedition et un voyage d’études ? Le voyage d’études s’arrête souvent à l’observation et au compte-rendu. La learning expedition intègre dès sa conception une phase d’atterrissage et un passage à l’action, ce qui la rend opérationnelle et non seulement inspirante.

Combien de temps dure une learning expedition ? Cela varie d’une demi-journée à plusieurs jours, selon les objectifs. Ce n’est pas la durée ni la distance qui font la valeur d’un voyage apprenant, mais la qualité des rencontres et la rigueur du débrief.

À quoi servent les « temps d’atterrissage » ? Les temps d’atterrissage sont des moments de débrief structurés qui permettent de digérer collectivement ce qui a été observé, de trier l’inspiration de l’applicable et de formuler des pistes d’action concrètes. C’est l’étape qui transforme l’immersion en résultats.

Pour qui une learning expedition est-elle pertinente ? Pour des comités de direction, des équipes innovation, des managers ou des collectifs en quête de renouvellement. Schoolab a accompagné des organisations de tous secteurs, des grands groupes aux acteurs publics.

L’article Séminaire d’immersion : transformer l’exploration terrain de vos équipes en actions concrètes est apparu en premier sur Schoolab.

TL;DR : En résumé Le manager-coach est un manager qui dirige moins par le contrôle et davantage par le développement de ses collaborateurs. Il pose des questions plutôt que des consignes, fait grandir l’autonomie et libère l’intelligence collective de son équipe. Devenir manager-coach n’est pas une affaire de techniques, mais de posture : écoute, leadership, esprit critique et coopération. Selon l’approche éprouvée par Schoolab, qui a formé +50 000 personnes en 20 ans, cette posture s’ancre durablement par la pratique sur des situations réelles, pas par une formation théorique.

Les organisations changent plus vite que les modes de management. Le manager directif, héritier d’un monde stable et prévisible, peine aujourd’hui à mobiliser des équipes en quête de sens, d’autonomie et de développement. Une posture s’impose comme réponse : celle du manager-coach.

Cet article définit ce qu’est réellement un manager-coach, pourquoi cette posture est devenue stratégique pour les directions RH, innovation et générales, quelles compétences elle mobilise, et comment l’ancrer durablement : au-delà d’une simple formation au leadership.

Qu’est-ce qu’un manager-coach ?

Définition rapide Un manager-coach est un responsable d’équipe qui adopte une posture de coach pour développer l’autonomie, la responsabilité et le potentiel de ses collaborateurs. Plutôt que de donner les réponses, il aide chacun à les trouver. Il combine le rôle de pilote (fixer le cap, décider) et celui de développeur de talents (questionner, écouter, faire grandir).

Concrètement, le manager-coach déplace le centre de gravité du management. Là où le manager traditionnel apporte des solutions, il apporte un cadre et des questions. Cette posture repose sur quelques principes simples :

• Questionner plutôt qu’imposer : aider le collaborateur à formuler sa propre solution renforce son engagement et sa montée en compétences.
• Écouter activement : comprendre avant de réagir, capter les signaux faibles, accueillir le désaccord.
• Responsabiliser : déléguer la décision autant que la tâche, accepter le droit à l’erreur comme espace d’apprentissage.
• Faire grandir : voir chaque interaction comme une occasion de développer l’autonomie de l’équipe.

Attention : devenir manager-coach ne signifie pas renoncer à décider ou à trancher. Le manager-coach garde son autorité et sa responsabilité de résultat. Il change la manière d’y parvenir, pas la finalité.

Pourquoi la posture de manager-coach est devenue stratégique

TL;DR : Trois mutations rendent le manager-coach indispensable : des équipes en quête de sens et d’autonomie, une complexité qui dépasse le savoir d’un seul, et un besoin d’agilité qui exige des décisions au plus près du terrain.

Des collaborateurs en quête d’autonomie et de sens

Les nouvelles générations (et plus largement les talents) attendent d’être développés, pas seulement dirigés. Un management directif les démobilise. Cette posture répond à cette attente en plaçant le développement au cœur de la relation managériale, ce qui en fait un puissant levier d’engagement et de fidélisation.

Une complexité qui dépasse le sachant unique

Dans un environnement incertain, aucun manager ne peut détenir seul toutes les réponses. La posture de manager-coach mobilise l’intelligence collective de l’équipe : elle transforme le groupe en ressource de résolution de problèmes plutôt qu’en simple exécutant.

Un besoin d’agilité et de décision décentralisée

Les organisations agiles ont besoin de décisions rapides, prises au plus près du terrain. Cela suppose des équipes autonomes, donc des managers capables de responsabiliser plutôt que de tout valider. C’est lui, le maillon qui rend cette décentralisation possible.

Manager directif vs manager-coach : quelles différences ?

TL;DR : Le manager directif optimise l’exécution à court terme. Le manager-coach construit l’autonomie et la performance durable de l’équipe. Les deux postures ne s’opposent pas : un bon leader sait passer de l’une à l’autre selon le contexte.

L’enjeu n’est pas de bannir la directivité (parfois nécessaire en situation d’urgence ou de crise) mais de faire du coaching la posture par défaut, et de la directivité l’exception choisie.

Les compétences clés du manager-coach

Devenir manager-coach mobilise autant le savoir-être que le savoir-faire. Selon les partis pris pédagogiques de Schoolab, quatre postures structurent cette transformation.

• L’écoute active : la compétence fondatrice. Reformuler, questionner, laisser le silence faire son travail. C’est ce qui permet au collaborateur de penser à voix haute et de trouver ses solutions.
• Le leadership : incarner une vision, fédérer, donner du sens. Le manager-coach n’est pas effacé : il est inspirant et structurant.
• L’esprit critique : aider l’équipe à challenger ses propres idées, confronter les points de vue, sortir des automatismes.
• La coopération : créer les conditions du collectif, faire dialoguer les expertises, transformer la diversité en richesse.

Ces compétences ne s’acquièrent pas dans un slide. Elles se développent par l’entraînement, sur des situations vécues : un feedback difficile à délivrer, un pitch face à un comité, une équipe en tension à apaiser.

Comment devenir manager-coach (et ancrer durablement la posture)

TL;DR : On ne devient pas manager-coach en assistant à une conférence. La posture s’ancre par un accompagnement dans la durée, fondé sur des situations réelles, du collectif et un droit à l’expérimentation.

La plupart des formations au leadership échouent à changer les pratiques parce qu’elles s’arrêtent à la connaissance. Or accumuler des connaissances n’a aucune valeur si elles ne changent pas les comportements dès le lendemain matin. Pour ancrer la posture de manager-coach, quatre conditions font la différence.

1. Partir de situations réelles

Pas de cas d’école. Les managers travaillent sur leurs propres situations : un collaborateur démotivé, un arbitrage délicat, un objectif à porter. C’est en rejouant le réel qu’on transforme la pratique.

2. Faire du collectif un levier

Un groupe de managers qui s’entraînent ensemble progresse plus vite. Le collectif permet de confronter les approches, de s’inspirer mutuellement et d’ancrer les apprentissages par le partage d’expériences.

3. S’entraîner avec le droit à l’erreur

La posture de manager-coach se travaille comme un sport : par la répétition. Les dispositifs efficaces créent des espaces d’entraînement où l’on peut tester, se tromper et recommencer, sans enjeu réel immédiat.

4. Inscrire la transformation dans la durée

Une posture ne change pas en une journée. Un accompagnement long terme (jalons, rituels, coaching individuel et collectif) permet d’ancrer les nouveaux réflexes jusqu’à ce qu’ils deviennent naturels.

Les 5 erreurs fréquentes quand on devient manager-coach

TL;DR : Adopter une posture de coach ne s’improvise pas. Les écueils les plus courants : tout questionner sans jamais trancher, confondre coaching et laisser-faire, ou vouloir tout changer du jour au lendemain.

Même avec les meilleures intentions, la transition vers cette posture réserve des pièges. Les reconnaître permet de les éviter.

• Tout questionner, ne jamais décider. Le coaching n’est pas l’absence de décision. Une équipe a besoin d’un cap clair. Le rôle ici est de doser questionnement et fermeté selon la situation.
• Confondre développement et laisser-faire. Responsabiliser ne veut pas dire abandonner. L’accompagnement reste actif : on fixe un cadre, on suit, on donne du feedback.
• Vouloir changer de posture du jour au lendemain. Une transformation managériale brutale déstabilise l’équipe. Le changement s’installe progressivement, avec cohérence.
• Oublier de poser un cadre. Sans objectifs ni règles du jeu clairs, l’autonomie devient confusion. La liberté n’a de valeur qu’à l’intérieur d’un cadre explicite.
• Coacher sans s’être entraîné soi-même. On ne fait grandir les autres que si l’on a soi-même travaillé sa posture. D’où l’importance d’un accompagnement où le manager s’exerce avant de transposer.

Éviter ces erreurs, c’est précisément l’objet d’un accompagnement structuré, qui transforme l’intention en pratique durable.

L’approche Schoolab pour développer vos manager-coachs

TL;DR : Schoolab, pionnier de la transformation des organisations depuis 20 ans, conçoit des programmes sur-mesure qui ancrent la posture de manager-coach par la pratique, le collectif et le coaching, plutôt que par la théorie.

Schoolab aborde le développement du leadership comme une expérience apprenante, engageante et mémorable, parce qu’on n’applique vraiment que ce qu’on a vécu et ressenti. L’offre Leadership / Talents prend la forme d’un programme sur-mesure d’accompagnement long terme, conçu pour ancrer une nouvelle posture : manager-coach et intelligence collective.

Cette approche repose sur les trois piliers méthodologiques de Schoolab :

• Méthodes & outils : donner aux managers un langage commun et des réflexes partagés.
• Posture & adaptation : partir de situations vécues (feedback dans une équipe en tension, pitch face à un comité) pour développer la posture autant que les compétences.
• Expérimentation & déploiement : ancrer durablement la posture dans le réel, avec une cadence structurée et un accompagnement multi-niveaux (collaborateurs, managers, sponsors).

Les programmes sont animés par une équipe de formateurs experts (coachs, facilitateurs, entrepreneurs, designer) « qui font, qui conçoivent et qui accompagnent ». Une exigence reflétée par un NPS moyen de 91/100 sur les formations Schoolab.

Cette logique a déjà fait ses preuves : dans le programme Innov’Camp de Groupama, opéré par Schoolab, la montée en compétences soft skills (leadership, prise de parole, coopération) était renforcée par un coaching posture mené en parallèle de l’accompagnement projet, une illustration concrète de la manière dont la posture s’ancre par la pratique.

Foire aux questions sur le manager-coach

Qu’est-ce qu’un manager-coach ? Un manager-coach est un responsable d’équipe qui adopte une posture de coach pour développer l’autonomie et le potentiel de ses collaborateurs. Il aide ses équipes à trouver leurs propres solutions plutôt que de leur imposer les siennes, tout en conservant sa responsabilité de résultat.

Quelle différence entre un manager et un manager-coach ? Le manager traditionnel donne des consignes et des solutions ; le manager-coach pose des questions et fait émerger les réponses. Le premier optimise l’exécution à court terme, le second construit l’autonomie et la performance durable de l’équipe.

Comment devenir manager-coach ? On devient manager-coach par la pratique, pas par la théorie. Cela suppose un accompagnement dans la durée, fondé sur des situations réelles, le travail en collectif et le droit à l’expérimentation, pour ancrer durablement les nouveaux réflexes managériaux.

Quelles sont les compétences d’un manager-coach ? Les quatre compétences clés sont l’écoute active, le leadership, l’esprit critique et la coopération. Le manager-coach développe autant le savoir-être que le savoir-faire.

Le manager-coach renonce-t-il à son autorité ? Non. Le manager-coach conserve son autorité et sa responsabilité de décision. Il change la manière de diriger, par le développement plutôt que le contrôle : pas la finalité.

L’article Devenir manager-coach : développer la posture de leadership qui fait grandir les équipes est apparu en premier sur Schoolab.

TL;DR : En résumé Un programme d’intrapreneuriat est un dispositif structuré qui permet aux collaborateurs d’une entreprise de développer des projets innovants à fort impact business, en interne, comme s’ils étaient entrepreneurs. Bien conçu, il combine montée en compétences (méthodes d’innovation et posture), accompagnement par des coachs experts et sélection rigoureuse des projets par la direction. Résultat : des solutions concrètes nées du terrain, une culture d’innovation ancrée et des talents fidélisés. Selon l’approche éprouvée par Schoolab, qui a accompagné +5000 entreprises en 20 ans, l’intrapreneuriat réussit quand la méthode, la posture et le déploiement sur projets réels avancent ensemble.

L’innovation ne manque pas dans votre entreprise. Ce qui manque, c’est un cadre pour la faire émerger, la structurer et la transformer en résultats. Trop d’organisations cherchent leurs prochaines idées de croissance à l’externe : start-up, cabinets, labos déconnectés ; alors que leur première ressource d’innovation est déjà sur place : leurs équipes terrain. Le programme d’intrapreneuriat est précisément le dispositif qui libère ce potentiel.

Cet article détaille ce qu’est réellement l’intrapreneuriat, pourquoi il s’impose comme un levier stratégique pour les directions innovation, RH et générales, et comment concevoir un programme qui produit des résultats mesurables plutôt qu’un simple effet de mode.

Qu’est-ce qu’un programme d’intrapreneuriat ?

Définition rapide L’intrapreneuriat désigne la démarche par laquelle un salarié développe un projet innovant au sein de son entreprise, avec l’autonomie et l’état d’esprit d’un entrepreneur, mais en s’appuyant sur les ressources de l’organisation. Un programme d’intrapreneuriat est le cadre méthodologique et humain qui rend cette démarche possible à grande échelle.

Concrètement, un programme d’intrapreneuriat encadre des collaborateurs volontaires (les intrapreneurs) pour qu’ils transforment une intuition ou un problème métier en solution testée et viable. Il s’appuie sur trois ingrédients indissociables :

• Une méthode : Design Thinking, approche centrée utilisateur, prototypage rapide, A/B testing. Les intrapreneurs apprennent à penser et agir autrement.
• Une posture : leadership, créativité, prise de parole, coopération. On développe le savoir-être autant que le savoir-faire.
• Un déploiement réel : les projets ne sont pas des cas d’école. Ils répondent à des défis stratégiques réels de l’entreprise, avec des jalons, des sponsors et une gouvernance.

L’intrapreneuriat se distingue ainsi nettement d’un hackathon ponctuel (un sprint de quelques jours) ou d’un simple appel à idées. C’est un parcours dans la durée (souvent 3 à 4 mois) qui conduit une idée jusqu’à un livrable décisionnel : un prototype, une feuille de route, un concept testé que la direction peut arbitrer.

Pourquoi l’intrapreneuriat est devenu un levier stratégique

Les technologies redéfinissent les métiers plus vite que les organisations ne peuvent l’anticiper. Dans ce contexte, attendre que l’innovation vienne d’en haut ou de l’extérieur est devenu un pari risqué. L’intrapreneuriat répond à plusieurs douleurs business simultanées, ce qui explique son adoption croissante par les grands groupes.

1. Innover depuis le terrain, là où se trouvent les vrais problèmes

Vos collaborateurs vivent au quotidien les irritants clients, les frictions opérationnelles et les opportunités invisibles depuis un comité de direction. L’intrapreneuriat capte cette connaissance fine du terrain et la transforme en innovation actionnable. C’est l’inverse d’une innovation « hors-sol » : les solutions naissent là où elles devront s’appliquer.

2. Décloisonner l’organisation

Dans les structures matures, les silos étouffent les idées. Un programme d’intrapreneuriat fait travailler ensemble des profils qui ne se croisent jamais : métiers, fonctions support, niveaux hiérarchiques différents. Ce décloisonnement est souvent un bénéfice aussi important que les projets eux-mêmes.

3. Fidéliser et révéler les talents

Pour une direction RH, l’intrapreneuriat est un puissant outil d’engagement. Il offre aux collaborateurs à fort potentiel une expérience entrepreneuriale sans qu’ils aient à quitter l’entreprise pour la vivre. Il révèle des leaders, nourrit les trajectoires de carrière et renforce la marque employeur.

4. Ancrer une culture d’innovation durable

Un programme bien mené ne produit pas que des projets : il diffuse des méthodes et des réflexes partagés à tous les niveaux : terrain, management, direction. C’est ce rayonnement qui transforme l’intrapreneuriat en culture, et non en événement isolé.

Intrapreneuriat, hackathon, incubateur : quelles différences ?

TL;DR : Le hackathon génère des idées vite. L’incubateur fait grandir des projets autonomes sur le long terme. L’intrapreneuriat se situe entre les deux : il transforme des idées en projets viables, portés par des collaborateurs internes, sur un cycle de quelques mois.

Ces formats ne s’opposent pas : un hackathon peut amorcer un programme d’intrapreneuriat, qui peut lui-même alimenter un incubateur. L’enjeu est de choisir le bon dispositif selon votre maturité et votre objectif.

Les facteurs clés de succès du lancement d’un programme d’intrapreneuriat

Beaucoup de programmes s’essoufflent. Pas parce que les idées manquent, mais parce que le dispositif néglige l’un des piliers de la transformation. Selon la méthodologie Schoolab, fondée sur l’équation Méthodes + Posture + Déploiement = transformation durable, voici les conditions d’un programme qui tient ses promesses.

Partir de défis stratégiques réels

Les meilleurs programmes ne demandent pas « avez-vous des idées ? ». Ils posent les vraies questions de l’entreprise et invitent les intrapreneurs à y répondre. Cet ancrage garantit que les projets retenus auront un sens business et un sponsor naturel au sein de la direction.

Coupler coaching projet et coaching posture

Former à la méthode ne suffit pas. Un intrapreneur doit aussi apprendre à pitcher face à un comité, à fédérer une équipe, à encaisser un feedback difficile. C’est pourquoi un accompagnement performant combine un coaching d’équipe sur le projet et un coaching posture en parallèle. On applique vraiment ce qu’on a vécu et expérimenté.

Embarquer les sponsors dès le lancement du programme d’intrapreneuriat

Un projet sans sponsor exécutif meurt après le pitch final. Les programmes les plus solides impliquent les managers et les membres du ComEx en amont, comme parties prenantes et non comme simple jury. C’est la condition pour que les projets sélectionnés soient réellement portés ensuite.

Co-construire avec l’Innovation ET les RH

L’intrapreneuriat est à la croisée de deux fonctions : l’Innovation, qui veut des résultats business, et les RH, qui veulent de l’engagement et du développement de talents. Les programmes les plus performants sont co-construits par ces deux directions, ce qui aligne les objectifs et sécurise le déploiement.

Mesurer l’impact

Un dispositif crédible prévoit dès le départ ses mécanismes de suivi : nombre de projets accélérés, taux de projets retenus par la direction, NPS des participants, impact sur les carrières. Ce qui se mesure se pilote et se reconduit.

Business case : le programme Innov’Camp de Groupama

TL;DR : Schoolab a opéré trois saisons (5, 6 et 7) du programme d’intrapreneuriat Innov’Camp de Groupama. Résultats : 60 intrapreneurs accompagnés, 15 projets accélérés, 100 % des projets retenus par le ComEx, et une culture d’innovation durablement ancrée dans les trajectoires de carrière.

Le contexte. Groupama a lancé Innov’Camp pour faire émerger des solutions concrètes depuis le terrain et décloisonner ses caisses régionales. L’enjeu : générer de l’innovation utile, ancrée dans les réalités opérationnelles du groupe.

Le programme. Un dispositif de 3 mois mêlant Design Thinking et montée en compétences soft skills : leadership, créativité, prise de parole, coopération ; co-construit avec les directions Innovation et RH. La particularité du dispositif : un coaching posture mené en parallèle du coaching d’équipe sur le projet, pour développer l’intrapreneur autant que son idée.

Les résultats. 60 intrapreneurs accompagnés, 15 projets accélérés et 100 % de projets retenus par le ComEx. Au-delà des chiffres, une culture d’innovation renforcée et inscrite dans les trajectoires de carrière, avec un recrutement facilité d’une saison à l’autre.

Comme le résume un responsable Groupama, les rencontres terrain et les temps d’atterrissage ont permis de passer rapidement de l’inspiration à des pistes concrètes applicables dans l’entreprise. C’est exactement la promesse d’un intrapreneuriat bien conçu : de l’inspiration à l’action.

Business case

Le programme Innov’Camp de Groupama

Découvrez comment Groupama place ses collaborateurs au cœur de l’innovation grâce à son programme d’intrapreneuriat, accompagné par Schoolab, pour stimuler la créativité, développer de nouvelles opportunités business et renforcer l’efficacité opérationnelle.

Découvrir l’étude de cas

Comment Schoolab conçoit et lance ses programmes d’intrapreneuriat

Schoolab, pionnier de l’innovation et de l’intrapreneuriat depuis 20 ans, conçoit chaque programme comme une expérience apprenante, engageante et mémorable. La conviction de départ est simple : la formation est un outil d’exécution, pas un rite de passage. Elle doit accélérer vos projets et produire des résultats concrets.

Cette approche repose sur quatre partis pris pédagogiques :

• Partir du réel : des défis et situations vécues par l’entreprise, jamais de cas d’école.
• Faire du collectif un levier : mobiliser l’intelligence collective pour enrichir et confronter les idées.
• Développer la posture : écoute, leadership, esprit critique, coopération.
• Apprendre en faisant : une pédagogie active fondée sur l’expérimentation et le droit à l’erreur.

Le programme d’intrapreneuriat (format sprint projet & hackathon) s’inscrit dans une gamme complète de dispositifs adaptables sur-mesure, des capsules courtes aux programmes longs, opérés par une équipe de formateurs experts : entrepreneurs, designers, facilitateurs et coachs « qui font, qui conçoivent et qui accompagnent ».

Tout savoir sur l’intrapreneuriat

Qu’est-ce que l’intrapreneuriat en entreprise ?
L’intrapreneuriat est la démarche par laquelle un salarié développe un projet innovant au sein de son entreprise, avec l’autonomie d’un entrepreneur mais en s’appuyant sur les ressources internes. Un programme d’intrapreneuriat est le cadre qui encadre et accélère cette démarche.

Combien de temps dure un programme d’intrapreneuriat ?
La plupart des programmes structurants durent entre 3 et 4 mois. C’est le temps nécessaire pour passer d’une intuition à un projet testé et présentable à un comité de direction, tout en assurant une réelle montée en compétences des participants.

Quelle différence entre intrapreneuriat et hackathon ?
Le hackathon est un sprint de quelques jours qui génère des idées. L’intrapreneuriat est un parcours de plusieurs mois qui transforme une idée en projet viable, avec accompagnement, coaching et sélection par la direction.

Comment mesurer le succès d’un programme d’intrapreneuriat dès son lancement ?
Les indicateurs clés sont le nombre de projets accélérés, le taux de projets retenus par la direction, le NPS des participants et l’impact sur l’engagement et les carrières. Le cas Groupama affiche par exemple 100 % de projets retenus par le ComEx.

Quelles entreprises peuvent lancer un programme d’intrapreneuriat ?
Tout type d’organisation, des grands groupes aux ETI. Schoolab a accompagné plus de 5000 entreprises, des assureurs aux maisons de luxe en passant par les cabinets de conseil et les acteurs publics.

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Cet article présente 10 cas d’usage IA métier réels, classés par fonction, avec pour chacun une indication sur la facilité de prototypage et le ROI potentiel. L’objectif : vous donner une base solide pour passer à l’action dès cette semaine.

Pourquoi partir des métiers, pas de la technologie

C’est l’erreur la plus fréquente : choisir un outil ou un modèle d’IA, puis chercher ce qu’on pourrait en faire. Cette approche technologique produit rarement de la valeur. Elle génère des demos impressionnantes et des projets qui s’essoufflent après six mois.

La logique inverse partir d’une vraie douleur terrain, puis identifier la solution la plus simple est systématiquement plus efficace. C’est ce qu’on appelle l’approche « usage first » : avant de parler d’outil, on identifie le problème, on formule une hypothèse de gain, et on teste avec un prototype minimal.

Chez Schoolab, cette conviction est au cœur de la démarche d’accompagnement. Depuis 20 ans, la même règle s’applique : un cas d’usage doit être mesurable, ancré dans une réalité quotidienne, et testable rapidement. Ce n’est pas la sophistication du modèle qui crée de la valeur c’est la pertinence de l’usage et la qualité de l’adoption.

Le « test & learn » appliqué à l’IA n’a rien d’une posture agile de surface. C’est une méthode : on part petit, on mesure un indicateur simple, et on décide d’aller plus loin ou de pivoter. Les 10 cas d’usage suivants ont tous été testés ou observés dans des entreprises réelles, avec des résultats concrets à la clé.

Les 10 cas d’usage IA métier à tester maintenant

Quel est le meilleur cas d’usage de l’IA en entreprise ?

Il n’existe pas de réponse universelle. La pertinence d’un cas d’usage dépend toujours du contexte métier, du volume de tâches concernées et de la maturité de l’équipe. Cela dit, les usages qui génèrent le plus vite un impact mesurable partagent trois caractéristiques : ils portent sur des tâches répétitives à fort volume, ils produisent un livrable textuel ou structuré, et ils n’exigent pas de validation réglementaire complexe. Les cas RH, marketing et communication interne répondent souvent à ces critères.

RH | Rédaction et personnalisation des offres d’emploi

Les équipes RH passent un temps considérable à reformuler des fiches de poste, adapter le ton selon la cible, ou décliner une offre sur plusieurs canaux. L’IA générative peut prendre un brief interne (compétences requises, contexte d’équipe, avantages) et produire une offre structurée, inclusive et optimisée pour les plateformes de diffusion.

• Ce que ça fait concrètement : Génère plusieurs variantes d’une offre d’emploi à partir d’un brief court, avec ajustement du ton et du niveau de langage selon le profil cible.
• Niveau de prototypage : Rapide
• ROI attendu : Gain de temps estimé à 60-70 % sur la rédaction initiale ; amélioration de la cohérence de marque employeur
• Outil possible : ChatGPT, Claude, Copilot (intégré à Word ou Teams)

Marketing | Génération de contenus multicanaux à partir d’un brief

Un brief marketing unique peut aujourd’hui alimenter un article de blog, une série de posts LinkedIn, une newsletter et un script vidéo sans repartir de zéro à chaque fois. L’IA assure la déclinaison de format et l’adaptation du ton, pendant que l’équipe se concentre sur la stratégie et la validation éditoriale.

• Ce que ça fait concrètement : À partir d’un brief validé, produit automatiquement des variantes adaptées à chaque canal, avec les bons formats et les bons registres.
• Niveau de prototypage : Rapide à Moyen
• ROI attendu : Multiplication du volume de contenus produits ; réduction des délais de production de 40 à 50 %
• Outil possible : ChatGPT, Claude, Jasper, Notion AI

Finance | Synthèse automatique de reportings et détection d’anomalies

Les contrôleurs de gestion passent des heures à compiler des données pour produire des synthèses lisibles par les directions. L’IA peut automatiser cette mise en forme, identifier les écarts significatifs et produire un commentaire structuré prêt à intégrer dans un reporting exécutif.

• Ce que ça fait concrètement : Agrège des données issues de plusieurs sources, identifie les tendances et anomalies, et génère un résumé narratif orienté décision.
• Niveau de prototypage : Moyen
• ROI attendu : Réduction des délais de clôture, meilleure qualité des alertes, gain de temps estimé à 3-5 heures par cycle de reporting
• Outil possible : Copilot (Excel/Power BI), ChatGPT avec interprétation de données, outils no-code connectés

Commercial / Sales | Préparation de rendez-vous et suivi CRM enrichi

Avant chaque rendez-vous client, un commercial doit synthétiser l’historique relationnel, analyser le contexte de l’entreprise prospect et préparer des arguments adaptés. L’IA peut automatiser cette préparation en quelques secondes et enrichir les fiches CRM après chaque interaction, à partir des notes ou des enregistrements de réunion.

• Ce que ça fait concrètement : Génère une fiche de préparation personnalisée avant chaque RDV et rédige un compte rendu structuré après, directement intégrable dans le CRM.
• Niveau de prototypage : Rapide à Moyen
• ROI attendu : Gain de temps sur les tâches administratives, meilleure qualité des données CRM, impact potentiel sur le taux de conversion
• Outil possible : Copilot for Sales, ChatGPT, outils CRM natifs avec IA (HubSpot, Salesforce Einstein)

Juridique | Première lecture et résumé de contrats

Les équipes juridiques internes comme externes consacrent un temps important à la revue de contrats standards pour identifier les clauses sensibles. L’IA peut réaliser une première analyse, résumer les points clés, signaler les écarts par rapport à un modèle de référence, et préparer un mémo de synthèse pour le juriste.

• Ce que ça fait concrètement : Lit un contrat, en extrait les clauses essentielles, identifie les risques potentiels et produit un résumé en langage clair, à destination d’interlocuteurs non-juristes.
• Niveau de prototypage : Moyen
• ROI attendu : Réduction du temps de revue de contrats courants, libération du temps des juristes pour les dossiers complexes
• Outil possible : Claude (performances reconnues sur la lecture de documents longs), ChatGPT, outils juridiques spécialisés

Service client | Qualification et routing intelligent des demandes

Le premier niveau de traitement des demandes clients (triage, catégorisation, affectation) est souvent manuel et chronophage. L’IA peut qualifier automatiquement les demandes entrantes, identifier l’intention du client, et les orienter vers le bon interlocuteur ou déclencher une réponse automatique adaptée.

• Ce que ça fait concrètement : Analyse le texte d’une demande entrante (email, formulaire, chat), la catégorise, en évalue la priorité et suggère ou déclenche une réponse ou un routing.
• Niveau de prototypage : Moyen à Complexe selon l’intégration
• ROI attendu : Réduction du temps de traitement moyen, meilleure expérience client, baisse du volume d’escalades inutiles
• Outil possible : Solutions de customer service avec IA intégrée (Intercom, Zendesk), ChatGPT via API, outils no-code

Supply chain / Ops | Détection d’anomalies et alertes prédictives

Dans les environnements opérationnels à fort volume de données (stocks, délais, taux de service) l’IA peut surveiller en continu les indicateurs clés, détecter les dérives avant qu’elles ne deviennent des incidents, et générer des alertes contextualisées pour les équipes.

• Ce que ça fait concrètement : Analyse des flux de données opérationnelles en temps réel, identifie les écarts par rapport aux normes attendues, et génère des alertes ou des recommandations d’action.
• Niveau de prototypage : Complexe (nécessite une intégration data)
• ROI attendu : Réduction des ruptures, optimisation des stocks, anticipation des retards : valeur générée directement quantifiable sur les coûts
• Outil possible : Solutions BI avec IA intégrée, modèles personnalisés via API, plateformes spécialisées supply chain

Communication interne | Rédaction de notes, comptes rendus et synthèses

Les managers passent en moyenne une part non négligeable de leur temps à produire des écrits internes : notes de cadrage, comptes rendus de réunion, communications à destination des équipes. L’IA peut prendre des notes brutes ou un enregistrement et en tirer un document structuré, clair et directement diffusable.

• Ce que ça fait concrètement : Transforme des notes ou transcriptions en comptes rendus structurés, rédige des messages internes adaptés au ton de l’entreprise, génère des synthèses de réunion avec les décisions et actions associées.
• Niveau de prototypage : Rapide
• ROI attendu : Gain de temps immédiat et mesurable, amélioration de la qualité et de la régularité des communications internes
• Outil possible : Copilot (Teams), Notion AI, ChatGPT, outils de transcription avec résumé automatique (Otter, Fireflies)

Formation / L&D | Création de supports pédagogiques et quiz adaptatifs

Les équipes Learning & Development font face à une demande croissante de contenus de formation personnalisés avec des ressources souvent contraintes. L’IA peut accélérer la production de modules, générer des quiz à partir d’un contenu existant, adapter le niveau de difficulté selon le profil de l’apprenant, et proposer des parcours sur-mesure.

• Ce que ça fait concrètement : Produit des fiches pédagogiques, des quiz, des cas pratiques et des synthèses à partir d’un contenu source (document, transcript, cours existant).
• Niveau de prototypage : Rapide à Moyen
• ROI attendu : Réduction du temps de production de contenus de 50 à 70 %, meilleure personnalisation des parcours, impact sur l’engagement des apprenants
• Outil possible : ChatGPT, Claude, outils LMS avec IA intégrée

Direction / COMEX | Synthèse de veille stratégique et aide à la décision

Les dirigeants sont submergés d’informations : rapports sectoriels, revues de presse, notes internes, données de performance. L’IA peut agréger, filtrer et synthétiser ces flux pour produire un brief stratégique quotidien ou hebdomadaire, avec les signaux faibles et les points d’attention identifiés.

• Ce que ça fait concrètement : Compile et résume des sources hétérogènes (articles, rapports, données internes), identifie les tendances et les alertes pertinentes, et produit un document de synthèse orienté décision.
• Niveau de prototypage : Moyen à Complexe selon le nombre de sources intégrées
• ROI attendu : Meilleure qualité des décisions, gain de temps sur la veille, réduction du risque de passer à côté d’un signal important
• Outil possible : ChatGPT, Claude, outils de veille augmentée, solutions custom via API

Ces 10 cas d’usage couvrent un spectre large des usages « quick win » accessibles en quelques jours aux projets nécessitant une intégration plus profonde. Le bon point de départ ? Celui où la douleur est réelle et l’équipe motivée.

Comment tester rapidement un cas d’usage IA

Quelle méthode pour lancer un premier prototype IA en entreprise ?

Pas besoin d’un projet de transformation sur 18 mois pour générer de la valeur. Une approche en quatre étapes permet de valider un cas d’usage en quelques semaines et de décider en connaissance de cause si l’on va plus loin.

Étape 1 : Identifier une vraie douleur métier

Le point de départ n’est pas l’IA : c’est la question « qu’est-ce qui prend trop de temps, génère trop d’erreurs ou frustre l’équipe ? ». La meilleure façon d’y répondre : s’asseoir avec les opérationnels et cartographier leurs journées types. Les tâches répétitives à fort volume textuel sont les cibles les plus prometteuses pour un premier prototype.

Étape 2 : Choisir un prototype minimal

Inutile de partir sur une architecture complexe. La plupart des cas d’usage listés ci-dessus peuvent être testés avec un prompt bien construit sur un outil existant (ChatGPT, Claude, Copilot). L’objectif du prototype n’est pas d’être parfait. C’est d’être suffisamment fonctionnel pour générer un premier retour terrain.

Étape 3 : Tester avec une petite équipe volontaire

Le pilote doit être restreint : 3 à 5 personnes qui acceptent de jouer le jeu, de donner des retours honnêtes et d’itérer. L’adoption ne se décrète pas. Elle se construit à partir d’expériences positives vécues par des early adopters qui deviendront les premiers ambassadeurs internes.

Étape 4 : Mesurer un indicateur simple avant/après

Avant de lancer le test, définir un indicateur de succès clair : temps moyen consacré à la tâche, nombre de versions produites, taux d’erreurs détectées, satisfaction de l’équipe. Cet indicateur permettra de justifier (ou non) le passage à l’échelle et d’ancrer la décision dans des résultats concrets plutôt que des impressions.

Cette logique « Explorer > Activer > Déployer » est au cœur de l’approche Schoolab : on ne déploie pas ce qu’on n’a pas d’abord testé, et on ne teste pas sans hypothèse de valeur préalable.

Ce qui fait échouer les projets IA en entreprise

Autant être direct : la majorité des projets IA ne produisent pas les résultats escomptés. Pas parce que la technologie n’est pas au niveau mais parce que les conditions d’un déploiement réussi ne sont pas réunies. Trois erreurs reviennent systématiquement.

Partir de la technologie, pas du besoin. « On veut déployer un LLM » n’est pas un projet. Un projet, c’est « on veut réduire de 40 % le temps passé à qualifier les leads entrants ». La technologie vient en réponse au besoin, pas l’inverse. Les équipes qui commencent par choisir leur outil avant de définir leur usage finissent presque toujours par chercher un problème à leur solution.

Négliger l’adoption. Un outil que personne n’utilise ne génère aucune valeur, aussi performant soit-il. L’adoption est la variable la plus sous-estimée des projets IA. Elle ne se produit pas naturellement. Elle exige de la formation, de l’accompagnement au changement, et surtout des victoires visibles qui donnent envie à l’équipe de continuer.

Vouloir tout déployer d’un coup. Le déploiement à grande échelle avant la validation terrain est le meilleur moyen de gaspiller des ressources et de créer de la résistance. La bonne posture : commencer petit, mesurer, itérer puis passer à l’échelle sur ce qui fonctionne réellement.

Ces trois pièges ont en commun de sous-estimer la dimension humaine du changement. L’IA métier, au fond, n’est pas un sujet technologique. C’est un sujet managérial et culturel.

Conclusion

L’IA métier ne se planifie pas. Elle se teste. Les 10 cas d’usage présentés ici sont des points d’entrée, pas des destinations. Chacun peut être prototypé rapidement, mesuré simplement, et décidé en connaissance de cause. Le bon cas d’usage n’est pas le plus sophistiqué techniquement : c’est celui qui répond à une vraie douleur terrain et qui trouve une équipe prête à jouer le jeu.

Vous souhaitez identifier les bons cas d’usage pour vos équipes et structurer votre démarche de A à Z ? Schoolab vous accompagne de l’inspiration au déploiement avec une approche terrain, mesurable et adaptée à votre réalité.

L’article 10 cas d’usage concrets IA métier (et comment les tester rapidement) est apparu en premier sur Schoolab.

Le constat est paradoxal : les dirigeants sont conscients du potentiel. Les équipes sont souvent curieuses. Cependant, la transformation ne se produit pas.

La vraie question n’est pas « faut-il former ses équipes à l’IA ? ».
En réalité, la réponse est évidente.
L’enjeu est plutôt de comprendre comment structurer cette démarche pour qu’elle produise des résultats concrets, mesurables et durables.

1. Pourquoi la formation IA en entreprise est devenue un enjeu stratégique ?

L’intelligence artificielle n’est plus une technologie d’avenir. Elle est déjà là, dans les outils du quotidien, dans les processus de vos concurrents, dans les attentes de vos clients.

Les données parlent d’elles-mêmes, sans qu’il soit besoin de les surinterpréter :

• Selon McKinsey, les entreprises qui adoptent l’IA de façon structurée enregistrent des gains de productivité significatifs, notamment sur les tâches à haute fréquence et faible valeur ajoutée.
• Le World Economic Forum projette que 44 % des compétences actuelles seront transformées d’ici 2027 sous l’effet combiné de l’IA et de l’automatisation.

En réalité, ce qui est en jeu, ce ne sont pas seulement des gains d’efficacité opérationnelle. C’est la capacité de votre organisation à rester compétitive, à attirer des talents, et à innover plus vite que le marché.

Former ses équipes à l’IA, c’est choisir d’être acteur de cette transformation et non spectateur.

2. Le vrai problème : l’IA est testée, mais rarement adoptée

Pourquoi tant d’expérimentations restent-elles sans suite ? Pourquoi les pilotes ne se transforment-ils pas en pratiques généralisées ?

Les raisons sont rarement techniques. Elles sont organisationnelles.

Les blocages les plus fréquents

• Absence de cas d’usage métiers identifiés : on teste l’IA en général, sans ancrage dans les problèmes réels des équipes.
• Expérimentation individuelle et non coordonnée : chacun explore dans son coin, sans partage ni capitalisation.
• Manque de compétences pratiques : les collaborateurs ne savent pas comment utiliser les outils de façon efficace et sécurisée.
• Absence de cadre et de gouvernance : sans règles claires sur les usages, les données, et les droits, les équipes s’autocensurent.
• Manque d’accompagnement du changement : les managers ne sont pas outillés pour encourager et ancrer les nouveaux comportements.

Le problème n’est donc pas l’outil. ChatGPT, Copilot, ou n’importe quel autre assistant IA sont suffisamment accessibles pour être utilisés sans formation technique approfondie.

En réalité, c’est souvent l’organisation qui ne crée pas les conditions d’une adoption réelle.

Ce que les entreprises confondent souvent : « informer » ses équipes n’est pas « former » ses équipes. Montrer un outil lors d’une réunion d’une heure ne change pas les pratiques.

3. La formation IA en entreprise : un levier concret de performance

Quand la formation IA est bien conçue, ancrée dans les métiers, orientée pratique, accompagnée dans la durée, les résultats sont tangibles.

Gains concrets observés

• Gain de temps sur les tâches répétitives : rédaction, synthèse, mise en forme, recherche d’information. Des équipes bien formées récupèrent plusieurs heures par semaine.
• Meilleure qualité des livrables : des collaborateurs qui savent prompter correctement produisent des documents plus précis, mieux structurés, plus rapidement.
• Accélération de l’innovation : la capacité à prototyper des idées, à explorer des scénarios, à tester des hypothèses est démultipliée.
• Meilleure prise de décision : l’IA permet d’analyser plus de données, d’identifier des signaux faibles, et de simuler des options.

Quelques exemples concrets

Par exemple, une équipe commerciale qui apprend à utiliser l’IA pour préparer ses rendez-vous clients peut réduire sa phase de préparation de 30 à 40 %.
Dans le domaine RH, l’utilisation de l’IA pour rédiger des fiches de poste ou analyser des candidatures permet de traiter deux fois plus de dossiers au même niveau de qualité.
Du côté produit, intégrer l’IA dans des sessions d’idéation permet de générer davantage d’hypothèses testables en moins de temps.

Ces gains ne sont pas exceptionnels. Au contraire, ils deviennent la norme lorsque la formation est bien faite.

4. Les compétences IA réellement utiles aujourd’hui

Concrètement, former ses équipes à l’IA ne signifie pas former des data scientists ou des ingénieurs en machine learning. L’immense majorité des collaborateurs n’a pas besoin de comprendre comment fonctionnent les modèles.

Ce dont ils ont besoin, c’est de compétences pratiques et immédiatement applicables :

• Le prompting : savoir formuler des instructions claires, itérer, obtenir des résultats utiles. C’est la compétence de base. Et elle s’acquiert en quelques heures de pratique guidée.
• L’esprit critique face aux outputs : l’IA se trompe. Savoir évaluer un résultat, identifier une erreur ou un biais, ne pas prendre pour acquis ce que produit le modèle.
• L’identification des tâches automatisables : chaque collaborateur peut apprendre à repérer dans son propre travail les tâches répétitives, à faible valeur, qui peuvent être déléguées à un outil.
• La création d’assistants métiers simples : configurer un assistant personnalisé pour un usage spécifique : revue de contrats, rédaction de comptes rendus, analyse de feedbacks clients.
• La sécurité et l’éthique des données : comprendre ce qu’on peut ou ne peut pas partager avec un outil IA, en particulier dans des contextes sensibles ou réglementés.

L’objectif n’est pas de créer des experts IA. C’est de créer des collaborateurs augmentés, capables d’intégrer l’IA dans leur travail quotidien de façon autonome et responsable.

5. Comment structurer une formation IA en entreprise efficace ?

En pratique, la différence entre une formation qui produit des résultats et une formation qui reste sans suite vient rarement de la qualité du contenu.

La différence entre une formation qui produit des résultats et une formation qui reste sans suite, c’est rarement la qualité du contenu. C’est la méthode.

Une démarche efficace repose sur trois étapes distinctes :

Explorer : Identifier avant de former

Avant de former, il faut comprendre. Quels sont les cas d’usage prioritaires pour votre entreprise ? Quels métiers ont le plus à gagner ? Quels freins anticipez-vous ? Quel est le niveau de maturité de vos équipes ?

Cette phase d’exploration n’est pas un luxe. Elle conditionne la pertinence de tout ce qui suit. Une formation IA générique, déconnectée des réalités métiers de votre organisation, ne changera rien.

Concrètement, cela passe par des ateliers de discovery avec les équipes, une cartographie des usages potentiels, et la définition de 3 à 5 cas d’usage prioritaires sur lesquels concentrer les premiers efforts.

CLIENT

Learning Expedition « IA & Expérience client » avec un assureur mutualiste

Plongée au cœur de la Silicon Valley pour explorer les leviers d’innovation, d’IA et d’expérience client aux côtés d’un assureur mutualiste français.

Découvrir l’étude de cas

Activer : Former en situation réelle

La formation IA la plus efficace n’est pas celle qui se passe en salle de conférence avec un PowerPoint. C’est celle qui se déroule sur des cas réels, avec des outils réels, sur des problèmes que les participants rencontrent effectivement dans leur travail.

Cela suppose une pédagogie active : les participants expérimentent, testent, ratent, ajustent. L’animateur ne délivre pas un savoir. Il facilite une exploration.

À cette étape, on ne vise pas la perfection. On vise la mise en mouvement : chaque participant repart avec au moins une pratique concrète qu’il peut tester le lendemain matin.

CLIENT

Experienciah : Plan de Transformation IA 2026

Comment un groupe hôtelier a structuré une feuille de route IA pour transformer l’expérience client, optimiser ses opérations et acculturer ses dirigeants.

Découvrir l’étude de cas

Déployer : Transformer les apprentissages en résultats

Au fond, le vrai enjeu de la formation IA n’est pas d’apprendre des choses. C’est de changer des pratiques. Et changer des pratiques prend du temps, demande du suivi, et nécessite un ancrage dans le management du quotidien.

Le déploiement passe par : un suivi des usages dans la durée, des rituels d’équipe pour partager les bonnes pratiques, des ambassadeurs internes qui font vivre la dynamique, et une mesure régulière des impacts.

La vraie mesure du succès d’une formation IA, ce n’est pas le taux de satisfaction à chaud. C’est la part des collaborateurs qui ont modifié leurs pratiques trois mois après.

CLIENT

RSM : Programme d’intrapreneuriat (stratégie & culture d’entreprise)

Un séminaire et un programme d’intrapreneuriat stratégiques pour aligner culture d’entreprise et usages IA au service de la performance collective.

Découvrir l’étude de cas

6. Les facteurs clés de succès

Au-delà de la méthode, certains facteurs font systématiquement la différence entre les transformations qui aboutissent et celles qui s’essoufflent.

• Le sponsoring dirigeant : quand le DG ou le DRH est visible et impliqué dans la démarche, les équipes comprennent que c’est sérieux. Sans signal fort du sommet, la formation reste marginale.
• Des managers impliqués et formés en premier : les managers sont les premiers vecteurs du changement. S’ils ne comprennent pas l’IA, ils ne peuvent pas encourager ses usages dans leurs équipes.
• Des cas d’usage métiers ancrés dans la réalité : la formation doit parler aux gens de leur travail, pas de l’IA en général. Plus les exemples sont proches de leur quotidien, plus l’adhésion est forte.
• Des ambassadeurs internes : identifier des collaborateurs moteurs, les former en avance de phase, et leur donner un rôle actif dans la diffusion des pratiques.
• Une pédagogie par la pratique, pas par la théorie : les adultes apprennent en faisant. Chaque session doit se conclure par au moins une expérimentation concrète.

7. Former ses équipes à l’IA : une transformation culturelle

Il serait réducteur de voir la formation IA uniquement comme un enjeu de compétences. En réalité, elle touche à quelque chose de plus profond dans la culture de l’organisation.

Plus largement, intégrer l’IA dans les pratiques de travail, c’est aussi :

• Accepter l’expérimentation comme mode de travail légitime, y compris le droit à l’erreur.
• Faire évoluer le rapport au savoir : la valeur ne réside plus dans la détention d’information, mais dans la capacité à l’analyser, à la contextualiser, à en faire quelque chose.
• Revoir certaines organisations du travail : quand des tâches sont automatisées, qu’est-ce qui change dans les rôles et les responsabilités ?
• Instaurer une culture de confiance et de transparence sur les usages : quels outils, pour quoi, avec quelles règles.

Les organisations qui réussissent leur transformation IA ne sont pas celles qui ont les meilleurs outils.
En réalité, celles qui réussissent sont celles qui ont créé les conditions culturelles et managériales permettant aux équipes d’utiliser pleinement ces technologies.

L’IA amplifie ce qui existe déjà dans une organisation. Dans une culture de confiance et d’initiative, elle décuple les capacités. Dans une culture de contrôle et de peur de l’erreur, elle reste à la marge.

8. Comment choisir un programme de formation IA

Le marché de la formation IA est en pleine expansion. Entre les MOOC généralistes, les formations en ligne, les ateliers d’un jour et les accompagnements sur mesure, il est difficile de s’y retrouver.

Avant de choisir un programme, voici les critères essentiels à analyser :

• Alignement business : le programme part-il des enjeux spécifiques de votre entreprise, ou propose-t-il un contenu standard déconnecté de vos réalités ?
• Pédagogie pratique : quelle est la part d’expérimentation concrète dans la formation ? Un programme sérieux consacre au minimum 60 % du temps à la pratique.
• Cas d’usage métiers : les exemples utilisés sont-ils proches du quotidien de vos équipes ? Peut-on travailler sur des cas réels de votre entreprise ?
• Accompagnement du changement : la formation inclut-elle un suivi post-formation, un dispositif d’ancrage dans les pratiques, un appui aux managers ?
• Mesure d’impact : comment le prestataire mesure-t-il les résultats ? Quels indicateurs propose-t-il pour évaluer la transformation réelle ?
• Certification Qualiopi : la certification garantit la qualité du processus pédagogique et permet l’éligibilité aux financements OPCO.

Un bon programme de formation IA ne vend pas de la connaissance. Il vend de la transformation. La différence est fondamentale pour un dirigeant orienté résultats.

9. Se faire accompagner pour structurer une formation IA

Mettre en place une formation IA en entreprise ne se limite pas à organiser quelques ateliers. L’enjeu est de construire une démarche cohérente : identifier les bons cas d’usage métiers, former les équipes en situation réelle et ancrer les pratiques dans la durée.

Chez Schoolab, nous accompagnons depuis plusieurs années des entreprises et des organisations dans leurs démarches d’innovation et de transformation des compétences. Nos programmes de formation IA en entreprise pour les collaborateurs combinent acculturation, expérimentation et accompagnement opérationnel afin de transformer rapidement les apprentissages en pratiques concrètes.

L’objectif n’est pas seulement de comprendre l’IA, mais de permettre aux équipes de l’intégrer dans leur travail quotidien pour améliorer la performance, accélérer l’innovation et développer de nouvelles façons de travailler.

Conclusion

Former ses équipes à l’intelligence artificielle n’est pas une question de mise à niveau technologique. C’est une décision stratégique qui conditionne la capacité de votre entreprise à rester compétitive dans les prochaines années.

Mais cette décision ne porte ses fruits que si elle repose sur une démarche structurée : identifier les bons cas d’usage, former en situation réelle, ancrer les apprentissages dans les pratiques, mesurer les résultats.

Les entreprises qui tireront le meilleur parti de l’IA ne seront pas celles qui auront eu accès aux meilleurs outils. Ce seront celles qui auront su construire les compétences et la culture pour les utiliser.

Structurer une formation IA en entreprise devient aujourd’hui un levier stratégique pour améliorer la productivité et accélérer l’innovation.

La formation IA n’est pas un coût. C’est un investissement dans la performance durable de votre organisation, à condition de la traiter comme telle.

L’article Formation IA en entreprise : Comment transformer l’expérimentation en performance réelle ? est apparu en premier sur Schoolab.

La formation IA en entreprise est devenue un enjeu stratégique majeur. À mesure que l’intelligence artificielle transforme les métiers et les modèles économiques, former ses collaborateurs à l’IA n’est plus une option mais un levier de performance et d’innovation.

L’intelligence artificielle s’est installée dans le quotidien des entreprises. Outils de génération de contenus, automatisation de tâches, assistants conversationnels, analyse de données… Les usages se multiplient.

Mais dans beaucoup d’organisations, l’adoption reste diffuse. Individuelle. Non structurée.

La différence entre les entreprises qui expérimentent l’IA et celles qui en tirent réellement de la valeur tient souvent à un facteur clé : la formation.

Mettre en place une formation IA en entreprise n’est plus un sujet technique. C’est un enjeu stratégique pour les DRH et les directions innovation.

FORMATION

Formez vos équipes à l’IA

De l’inspiration à la transformation : faites de l’IA un levier concret de performance

Découvrir l’approche de Schoolab

Formation IA entreprise : passer de l’expérimentation à la stratégie

Aujourd’hui, les collaborateurs utilisent déjà des outils d’IA, parfois sans cadre clair.

Sans formation adaptée :

• Les usages restent ponctuels
• Les gains de productivité sont mal mesurés
• Les risques liés aux données sont sous-estimés
• Les équipes avancent sans alignement stratégique

Une formation IA entreprise permet de structurer cette dynamique.

Elle crée un langage commun, clarifie les opportunités et les limites, et transforme des initiatives isolées en démarche collective cohérente.

Pour certaines organisations, cela commence par un temps de recul stratégique : comprendre ce que l’IA change réellement pour son secteur et son modèle économique. Pour d’autres, l’entrée se fait par des ateliers opérationnels ancrés dans les métiers.

Dans les deux cas, la formation devient un levier de pilotage.

Formation IA collaborateur : développer des compétences concrètes

Former ses collaborateurs à l’IA ne signifie pas former des experts techniques.

Il s’agit de développer :

• Une compréhension claire des enjeux
• Une capacité à identifier des cas d’usage utiles
• Une maîtrise des outils dans un cadre sécurisé
• Un esprit critique face aux résultats générés

Une formation IA collaborateur efficace repose sur des situations réelles : prompts adaptés au métier, automatisation de tâches existantes, création de prototypes simples.

L’objectif n’est pas théorique. Il est opérationnel.

Les organisations qui réussissent leur montée en compétence IA sont celles qui partent des usages métiers, pas de la technologie.

MÉTHODOLOGIE

Qu’est-ce que le Design Thinking ?

De prime abord, la méthode de Design Thinking s’applique à de multiples projets. Exploration de cette approche de l’Innovation pour la conception de produits/services innovants.

Découvrir le Design Thinking

Formation IA innovation : accélérer la capacité à créer de la valeur

L’un des impacts majeurs de l’IA est sa capacité à accélérer l’innovation.

Prototyper plus vite. Tester des hypothèses à moindre coût. Explorer de nouvelles offres. Repenser l’expérience client.

Une formation IA innovation permet d’outiller les équipes pour :

• Identifier des opportunités business
• Prioriser des cas d’usage à fort impact
• Expérimenter en mode test & learn
• Mesurer la valeur créée

Certaines entreprises choisissent d’aller plus loin en intégrant l’IA dans des programmes d’intrapreneuriat ou des parcours talents, afin de transformer des idées en projets concrets.

La formation devient alors un accélérateur de transformation.

Acculturer, activer, déployer : une progression naturelle

Toutes les entreprises n’ont pas le même niveau de maturité.

Une formation à l’IA structurée s’inscrit dans une progression :

1. Comprendre : décrypter les impacts stratégiques et aligner la direction
2. Tester : expérimenter des cas d’usage simples et activables
3. Structurer : prioriser, industrialiser et intégrer durablement

Cette logique progressive permet d’éviter deux écueils fréquents :

• Se limiter à un effet “conférence inspiration” sans passage à l’action
• Se lancer dans des projets techniques complexes sans acculturation préalable

Former ses collaborateurs à l’IA, c’est orchestrer cette montée en compétences.

Un enjeu clé pour les DRH : employabilité et engagement

L’IA transforme les métiers. Certaines tâches sont automatisées, d’autres évoluent, de nouvelles compétences émergent.

Ne pas accompagner cette transformation crée de l’incertitude.

Investir dans une formation IA pour ses collaborateurs permet de :

• Rassurer face aux mutations technologiques
• Développer l’employabilité
• Renforcer l’autonomie
• Positionner l’entreprise comme apprenante

Pour les DRH, la formation IA en entreprise s’inscrit pleinement dans une stratégie de gestion des compétences et d’anticipation des transformations.

IMPACT

Vers une IA responsable ?

Pour une IA éthique, inclusive et humaine, au service du bien commun et des transitions responsables.

Découvrez la vision de Schoolab

Sécuriser les usages grâce à la formation IA

L’adoption rapide des outils d’IA peut générer des risques :

• Partage involontaire de données sensibles
• Mauvaise interprétation des résultats
• Décisions basées sur des informations non vérifiées

Une formation IA structurée intègre systématiquement :

• Les enjeux de confidentialité
• Les questions réglementaires
• Les bonnes pratiques d’usage
• Le développement de l’esprit critique

Former, c’est sécuriser autant qu’activer.

Pourquoi investir maintenant dans une formation IA ?

Attendre comporte un risque : creuser l’écart avec les organisations déjà structurées.

Les entreprises qui prennent de l’avance sont celles qui :

• Forment largement leurs équipes
• Alignent stratégie et usage
• Mesurent la valeur créée
• Installent une culture d’expérimentation

La formation IA n’est pas un projet ponctuel. C’est un levier structurant de performance et d’innovation.

En résumé

Mettre en place une formation IA en entreprise permet de :

• Structurer l’adoption
• Développer des compétences concrètes
• Stimuler l’innovation
• Sécuriser les usages
• Engager les équipes

Former ses collaborateurs à l’IA, ce n’est pas suivre une tendance technologique.
C’est investir dans la capacité de l’organisation à évoluer.

Comment Schoolab accompagne les entreprises sur la formation ?

Notre approche repose sur trois principes simples :

Apprendre en faisant.
Les équipes travaillent sur leurs propres cas d’usage pour tester, expérimenter et progresser concrètement.

Monter en compétence progressivement.
De la prise de recul stratégique à l’activation métier, les parcours s’adaptent au niveau de maturité de l’organisation.

Créer de la valeur durable.
L’objectif n’est pas seulement de comprendre l’IA, mais de l’intégrer dans les pratiques pour en faire un véritable levier de performance.

L’article Pourquoi former ses collaborateurs à l’IA ? est apparu en premier sur Schoolab.

En quelques mots, Fabienne Chol, DGA du Pôle Ressources humaines (PRH), raconte la genèse du Perqo. Après avoir réuni tous les services de la Région Île‑de‑France sur un même site à Saint‑Ouen, cassé les cloisons physiques, décloisonné les équipes et passé tous les agents en flex-office, restait à connecter le siège de la Région à un monde longtemps tenu à distance : celui des startups.

De cette intuition est né un projet un peu fou : installer des entrepreneurs au cœur même du Conseil régional, sur un plateau de 2 500 m², pour créer un « service public de l’incubation » et une nouvelle passerelle vers l’emploi, notamment pour les jeunes franciliens du quart nord‑est.

Un « service public de l’incubation » au siège de la Région

Quand Fabienne Chol lance l’idée, elle la formule clairement :
« Pour moi, l’incubateur est une entreprise à impact, et on a créé un service public de l’incubation au sein de la Région. La valeur sociale de l’incubation était d’être un service public au service de l’insertion professionnelle. »

L’objectif est double : aider des jeunes à s’insérer par l’entrepreneuriat, en faisant du passage au Perqo une expérience qui les rende “immédiatement employables” même si leur projet n’aboutit pas ; et faire évoluer la manière dont la Région conçoit ses politiques économiques, souvent pensées sans être assez confrontées aux réalités des TPE/PME.

Le pari est audacieux. « Quand on a annoncé le Perqo, certains élus s’exclamaient : “vous allez faire rentrer le loup dans la bergerie !” – le loup étant le privé », se souvient-elle en riant.

Trois ans plus tard, ce loup a trouvé sa place : 179 projets accompagnés, près de 12 M€ de financements levés, publics et privés confondus (un beau score pour des projets principalement sociaux), et une communauté d’alumni grandissante.

Un incubateur vraiment intégré au quotidien des agents

« C’est le seul incubateur implanté au siège d’une collectivité régionale », souligne Laetitia Benedetti, chargée de mission Perqo au Pôle Entreprises et Emploi (PEE). Pour elle, la spécificité du lieu ne tient pas tant au contenu des programmes qu’à l’immersion : « Sa plus‑value, c’est le fait qu’il soit en immersion dans les locaux du Conseil régional. Comme quand tu viens au bureau et que tu entends des choses, les entrepreneurs ont accès à des infos auxquelles ils n’auraient pas pensé, des réflexions qu’ils n’auraient pas eues. Cette vie en collectivité vient les enrichir. »

Guillaume Aubin, directeur de l’Expérience travail (PRH), parle d’un incubateur « intégré » : mêmes couloirs, mêmes ascenseurs, mêmes cantines. Le Perqo ne fonctionne pas à côté de l’administration, mais à l’intérieur, avec une liberté de circulation assumée.

Schoolab, l’énergie entrepreneuriale au service de la puissance publique

Pour faire exister ce « service public de l’incubation », la Région choisit de passer par un marché public, remporté par Schoolab, en partenariat avec 21, Croix-Rouge Française, sur le volet handicap. Il n’existe alors aucun modèle équivalent.

« On a rédigé un marché public de A à Z, ce qui est assez rare », raconte Guillaume Aubin. Il se souvient de la peur très concrète de ne voir « personne venir » et de l’émotion, avec Fabienne, quand les premiers entrepreneurs se sont installés.

Côté Schoolab, Julien Fayet, CEO, y voit tout de suite « une très belle opportunité » : « On pouvait prouver que l’ouverture à des acteurs différents apportait de la valeur. J’avais à cœur de montrer qu’on pouvait faire quelque chose au sein d’une administration qui soit ouvert et vivant. »

Il met en avant trois forces de Schoolab dans ce type de projet :

• un écosystème large, capable de mobiliser grands comptes, investisseurs, associations ou acteurs académiques ;
  
• des équipes agiles et entrepreneuriales, « qui n’ont pas froid aux yeux » et croient autant au projet que le client ;
  
• un savoir‑faire pour créer des lieux qui vivent, inspiré du Campus Schoolab à Saint-Lazare, répliqué ici au sein du siège de la Région.
  

Le résultat ? « La vitesse de croisière du Perqo est assez exceptionnelle », estime Laetitia Benedetti. Lieu vivant, programmes remplis, et une vraie attractivité : l’incubateur compte entre 60 et 70 projets accompagnés par promotion, soit environ 300 personnes présentes au quotidien dans les locaux.

« On a retiré des bureaux aux agents» : surmonter la méfiance des débuts

Rien de tout cela n’était gagné. Guillaume Aubin le rappelle sans détour : « Installer un incubateur au sein du siège signifie moins de bureaux pour nos agents. Donc tu te demandes comment ils vont réagir… Il fallait qu’ils s’y retrouvent, que l’incubateur leur apporte quelque chose ».

Aux inquiétudes très concrètes d’espace de travail s’ajoute la crainte de voir des privés influencer les marchés publics, et une image parfois caricaturale de la startup nation. « Les agents m’ont dit : “En fait, ils ont l’air normaux… il y a même des vieux !” », sourit‑il.

Du côté des entrepreneurs, le fossé est tout aussi réel. « Ma grande surprise, confie Fabienne Chol, a été que les incubés avaient le même fossé vis‑à‑vis du public que nous vis‑à‑vis du privé. Ils ont découvert ce que le public a de plus noble, et ont eu accès à tout le terrain des prérogatives de la Région, ce qui a vraiment représenté pour eux une mine d’or. »

Paul de Marnix, directeur général de 21, Croix-Rouge Française, parle, lui, d’« une phase d’évangélisation » indispensable au lancement de l’incubateur.

Pour dépasser ces blocages, Région et Schoolab ont forcé la rencontre, comme le dit Fabienne : « Il y avait une peur de ce que les agents ne connaissaient pas, donc il faut partager un repas, s’écouter, prendre des cafés… Schoolab a proposé une multitude de formats, parce que certains sont sensibles à écouter un pitch, d’autres à des rendez‑vous individuels, d’autres à partager un café. Petit à petit, cet éventail d’actions a fait que tous les agents se sont frottés au Perqo. »

Parrainage des startups par des agents, cafés entre entrepreneurs et agents, journées d’intégration communes, conférences inspirantes, stands entre midi et deux au réfectoire, participation des incubés aux salons régionaux… L’incubateur devient progressivement une évidence.

« Aujourd’hui, il n’y a pas un agent qui ne saurait pas expliquer ce qu’est Le Perqo », affirme Fabienne. Guillaume résume à sa façon : « Le Perqo est un peu devenu un non‑sujet, et c’est une très bonne chose. »

Un laboratoire vivant des politiques publiques

Au‑delà de l’accompagnement des startups, Le Perqo devient ce que Laetitia Benedetti décrit comme « un laboratoire des services publics » : « À force de mettre les agents en contact avec l’incubateur, par les ateliers et le mentorat, le Perqo est un laboratoire des services publics, pour pointer du doigt les faiblesses, les dysfonctionnements. »

Quand une agent vient présenter les aides régionales, les questions des entrepreneurs l’aident à enrichir et clarifier les dispositifs. Quand une startup comme StreetCo, le “waze” des personnes à mobilité réduite, est incubée, la Région teste concrètement ses solutions d’accessibilité dans ses propres bâtiments. Le Perqo, et la Région au sens large, deviennent alors un grand terrain d’expérimentation, à l’instar de Roofscapes, qui a pu tester ses toits végétalisés sur des lycées franciliens.

Pour Charline Avenel, DGA du Pôle Entreprises & Emploi, c’est un « magnifique outil » à deux niveaux. Tout d’abord, comme outil d’innovation dans la conduite des politiques publiques : « Le Perqo illustre une manière distinctive de travailler, en croisant le regard des agents et des entrepreneurs incubés. Je me fais un défi de poursuivre cette accroche, y compris en m’y impliquant moi‑même sur des sujets que je connais bien comme l’Edtech. »
Ensuite, comme une vitrine de l’innovation à impact de la Région : handicap, transition écologique, IA à impact, et bientôt santé des femmes. « Je vais tâcher d’ajouter quelque chose de nouveau : un grand projet sur la santé des femmes, et le Perqo pourrait prendre sa part en étant thématisé sur ce sujet. »

21, Croix-Rouge Française, joue un rôle clé sur la thématique du handicap. « On croit en ce qu’on fait, et on veut le diffuser. Plus il y aura d’innovations sociales dans le handicap, plus on aura rempli notre mission », insiste Paul de Marnix. 

Un impact mesurable… et fortement féminin

En un peu plus de deux ans, 179 projets ont été accompagnés au Perqo, dont 112 déjà sortis des programmes, essentiellement sur trois grandes thématiques : handicap, environnement et IA à impact (après une première phase autour du sport, dans le contexte des Jeux olympiques).

Ces startups ont levé 12 M€ de financements, publics et privés confondus – un ordre de grandeur confirmé à la fois par les bilans internes et par la presse économique.

Et derrière ces chiffres se joue aussi une transformation sociétale : d’une promotion à l’autre, près d’un projet sur deux compte au moins une femme dans son équipe fondatrice, avec plusieurs saisons dépassant les 50 %.

Pour la Région, c’est un levier concret pour soutenir l’entrepreneuriat féminin et faire émerger davantage de solutions pensées par et pour les femmes – une ambition que Charline Avenel veut amplifier avec la thématique santé des femmes et les projets FemTech en gestation.

Ce qu’il reste à inventer

Si Le Perqo a désormais trouvé son souffle, ses parties prenantes voient encore un large horizon devant lui. Pour Laetitia Benedetti, l’enjeu est clair : « maintenir la qualité » et surtout trouver « un parfait équilibre entre ce que les startups gagnent et les bénéfices pour la Région ». L’incubateur n’a de sens que s’il reste un lieu d’échanges mutuels, un laboratoire utile pour les politiques publiques.

Charline Avenel, elle, projette déjà la prochaine étape : faire du Perqo « un incubateur de référence sur l’impact », exigeant sur la sélection, riche en « projets successful », et toujours « économe et efficient des deniers publics ». 

Fabienne Chol, enfin, rappelle l’esprit d’origine : son premier objectif était que «Le Perqo perdure ». Aujourd’hui que la démonstration est faite, elle imagine un incubateur plus visible, plus ambitieux, porté par « une communauté d’alumni très forte » et par des partenariats d’envergure, « avec de grandes universités comme le MIT, par exemple ».

En somme, Le Perqo a réussi à naître. Il lui reste maintenant à grandir, sans jamais renoncer à ce qui fait son identité : un lieu où l’innovation publique et privée s’apprennent l’une de l’autre, au quotidien.

Pauline Bonoron, Directrice de Mission Entrepreneuriat chez Schoolab

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